绩效管理是一个完整的系统，拥有完备的流程，符合PDCA原则，是一个完美的管理闭环，并且可以在实施过程中不断改善和发展。 对话沟通是串联整个绩效管理过程的重要环节，离开了沟通，直线经理的任何单方面决定
前段时间，小米创始人雷军在演讲中提到：小米在公司管理中是去KPI的。此言一出，在企业界引起轩然大波，包括最近谷歌又推出了OKR考核，给人的感觉是KPI已经成了过街老鼠，人人喊打了。事实真的是这样吗？
除此之外，设定绩效目标是有规律可循的，是有方法的，刚才所讲的目标不可讨论还仅仅是一种积极的心态。在实际操作中，设定绩效目标主要有如下几种方法：第一，历史数据法。对之前的历史数据进行对比分析，找到目标设
我在给企业做绩效管理咨询与培训时，面对这种现象，往往我会问学员一个问题：如果老板让你从50层楼上跳下去，你的第一反应是什么？大家的回答五花八门，有的说老板先跳，有的说给多少钱，有的说为什么要跳，这些回
第三，宣传贯彻要跟上。绩效管理的目的与意义需要在企业内部进行不断地宣贯，让企业全员对绩效管理有足够的认识与心理准备，在这个过程中，管理者是最好的老师，通过不断地沟通与下属达成思想共识，为绩效管理的推行
这是两个截然不同的概念。作为战略落地与评价的工具，绩效管理包含绩效目标设定与分解、绩效跟踪与辅导、绩效考核与反馈以及绩效诊断与改进四部分，四部分环环相扣，首尾相接，密不可分，缺一不可。而绩效考核只是绩
首先，绩效管理是“一把手”工程，企业董事长或总经理的高度重视与强力推动是绩效管理是否能推行成功的关键，董事长或总经理的重视体现在：不断在会议中强调绩效管理的意义与重要性，亲自参加绩效管理的系列培训，对
我们在给一汽集团、北汽集团、福田汽车、神华集团等大型央企做绩效管理的咨询与培训时，这个问题是企业中非常普遍的现象。很多企业经理人都认为绩效管理就是人力资源部的事情，人力资源部从方案设计、指标设定、沟通
“兵马未动，粮草先行”，绩效管理要保证在企业中推行成功，开花结果，需要做一些细致的准备工作。这些准备包括：第一，高层支持是前提。绩效管理是一把手工程，高层的高度支持与参与是绩效管理推行成功的第一推动力
在上下级沟通制定绩效目标时，常见的现象是上级提出了目标，下级认为太高，完成不了，双方就目标的高低进行讨价还价，这是很多企业在绩效目标设定时的常态。从某种程度上来说，就目标进行讨价还价有其合理性，毕竟双
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